Безрисковая система и фиксированная прибыль привлекают все большее внимание трейдеров

Лучший брокер бинарных опционов за 2020 год:
  • БИНАРИУМ
    БИНАРИУМ

    Лидер среди всех брокеров бинарных опционов! Бесплатное обучение и демо-счет! Идеально для начинающих и средне-опытных трейдеров.
    Получите свой бонус за регистрацию:

Путеводитель инвестора на Сентябрь

Здравствуйте, уважаемые трейдеры и ПАММ-инвесторы! Вот и лето подходит к концу — самое время возвращаться из отпусков, собирать детей в школу и говорить о том, чем же запомнился нам уходящий месяц, как проявили себя управляющие, и что готовят нам финансовые рынки в ближайшем будущем. И в рамках этого дайджеста мы проанализируем последние события в глобальной экономике и финансах, а также приведем ряд полезных рекомендаций для инвесторов в Памм-счета.

Для тех же, кто впервые слышит о том, что такое ПАММ-инвестинг, кратко рассказываем. В отличие от традиционных видов управления инвестициями, практика ПАММ-инвестинга подразумевает более упрощенный, но и более специфический подход. Оценка финансовых рисков и перспектив, при этом, напрямую зависит от умения качественно анализировать навыки и статистику торговых операций управляющего-трейдера, который привлекает инвестиции для совершения торговых операций и зарабатывает за счет ваших средств свой процент. Оценивая ПАММ-счета управляющих вы можете выделить среди их управляющих наиболее надежных и расположенных к взглядам на стратегический инвестмент.

Как правило, каждого управляющего можно охарактеризовать согласно доминирующей в его практике стратегии управления активами. Существуют агрессивные трейдеры, которые привыкли к высокой доходности при высоких рисках, консервативные — с низкой доходностью, но и небольшими рисками и, соответственно, умеренные усреднители. В этом же дайджесте, мы постараемся охарактеризовать наиболее успешных и откровенно слабых управляющих ПАММ-счетами таких брокеров как Alpari, Instaforex и Roboforex — сторонников различных видов стратегий, которым посчастливилось так или иначе проявить себя в этом месяце. Но для начала, как и обещали, кратко резюмируем события уходящего месяца.

Подробнее о нюансах инвестирования вы можете узнать из нашего курса.

Новости августа

26 августа официальные лица Федеральной резервной системы провели ежегодную встречу в Джексон Хоул, в штате Вайоминг, закрыв самое долгожданное событие месяца. Как и ожидалось, Центральный банк подтвердил ожидания в отношении своих намерений как можно быстрее повысить процентные ставки, с целью предотвращения перегрева национальной экономики. Председатель ФРС Йеллен отметила, что инфляция растет в умеренных темпах, а рынок труда расширяется быстрее, чем прогнозировало большинство штатных экономистов. Впрочем, импульс к росту экономики, по большей части, пришелся на второй квартал и, скорее всего, стабилизируется к умеренным темпам.

Европейские фондовые рынки будут расти после замечаний Йеллен в отношении перспектив денежно-кредитной политики США. Единая валюта, тем временем, может уйти в оборонительную позицию в долгосрочной перспективе. То же самое касается британского фунта. В целом же, европейские рынки продолжают страдать от разрыва политических отношений с Великобританией, подорвавшего тесные партнерские отношения между многими локальными торговыми союзами и компаниями, которым теперь приходится искать пути повторной ратификации прежних соглашений и договоренностей. Новый примьер министр Соединенного Королевства Тереза Мэй пообещала начать процесс окончательного выхода из Европейского Союза в начале 2020 финансового года.

Азиатские рынки, тем временем, наращивают производственную активность, на фоне ослабших национальных валют, таких как иена, традиционно предоставлявших инвесторам убежище от крутых финансовых рисков. По мере того, как доллар США укрепляется, товары азиатских производителей укрепляют конкурентное преимущество на рынках. Июльские данные по японской инфляции оказались разочаровывающими, отражая снижение цен на потребительские товары вот уже пятый месяц подряд. 0.5%-ное снижение оказалось худшим результатом, чем прогнозировали экономисты (0.4%). Данные прошлой недели так же показали, что экономика зарегистрировала нулевой рост по сравнению с предыдущим кварталом, но экспорт обещает вырасти в ближайшие месяцы, что может послужить стабилизирующим фактором.

Альпари

Агрессивные:
DimanAkt – доходность за последний год составляет 27%, при 36% собственных средств управляющего. Торговля ведется роботом, преимущественно по паре EURUSD. Примерно с середины 2020 года показатели стратегии сильно поменялись, в частности, стабилизировался риск и увеличилась прибыльность. За месяц +2% прибыли. За август никаких кардинальных изменений в работе системы не произошло. Учитывая, что сейчас это площадка для экспериментов, инвестировать опасно.

Desatnik – доходность за последний год – 114%, при 2% собственных средств управляющего. Огромные просадки не редкость для данного счета, самая большая на уровне 70%. Загрузка депозита, тем не менее, никогда не достигала экстремальных значений. Судя по всему, трейдер находится в постоянном процессе создания системы, поэтому результаты не блещут стабильностью. За август +7% прибыли. Последний серьезный рост на счету был еще в феврале. После этого горизонтальная болтанка.

ST-INVEST – за последний год доходность составила 863%, при 9% собственных средств трейдера. На счету торгует скальпирущий робот. Как утверждает автор, в роботе не применяются стратегии мартингейла, усреднений и сеточных ордеров. Депозит, тем не менее, загружается почти на полную. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. За август +2% прибыли. Стабильный рост с небольшими рисками.

Топ лучших площадок для торговли опционами на русском языке:
  • БИНАРИУМ
    БИНАРИУМ

    Лидер среди всех брокеров бинарных опционов! Бесплатное обучение и демо-счет! Идеально для начинающих и средне-опытных трейдеров.
    Получите свой бонус за регистрацию:

Uspexx – доходность за последний год составляет 27%. ПАММ-проект уже известного нам управляющего со счета Zapad. Судя по графику доходности, принципиально стратегия ничем не отличается. Рекомендуем вкладывать до 10% от капитала. За август -4% убытка. Оба счета управляющего подверглись жесткой просадке. И хотя для остальных это данность, в данном случае, форс-мажор.

Zapad — за год доходность составила 37%. Собственных средств 1%. В декабре счет пережил серьезный подъем. Торговля ведется одиночными сделками с короткими стопами. На данный момент счет находится на четвертом месте в рейтинге Альпари. Рекомендуем инвестировать до 10% от депо. В августе -1% убытка. Образовавшаяся просадка хоть и не сказалась сильно на прибыли, подрывает уверенность в управляющем как трейдере.

Sentiment fund – за год доходность составила 36%, при 7% средств управляющего. На счету работает так называемая команда управляющих Quatrefoil.Group. В торговле используется комбинация нескольких методов, куда входит: торговля на новостях, торговля в период низкой ликвидности, и торговля среднесрочными сделками. Торговля началась ровно год назад, за это время счет показал показательно стабильный рост и достаточно высокую доходность. Рекомендуем вкладывать до 10% от капитала. В августе торговли небыло. Получив небольшой убыток в конце июля счет ушел в гибернацию. Управляющий поступил достаточно здраво, дав инвесторам время на раздумья по достижении декларируемой просадки.

PEKOPDCMEH – за год доходность проекта составила 79%, при менее 1% собственных средств в управлении. На счету используется гибрид ручной и автоматической системы. Максимальная относительная просадка не превышает 40%. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. За месяц -5% убытка. Торговли в августе практически не было, но в конце июля образовалась существенная просадка. Пока что управляющий ситуацию не разъяснил.

IntraDay PAMM – доходность ПАММ-проекта за год составляет 72%, при 6% собственных средств управляющего. На счету используется сразу несколько торговых стратегий, в частности: торговля по тренду, торговля на разворотах и коррекциях, пробой ключевых уровней и каналов. Список валют ограничен фунтом, долларом, евро и канадцем. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. За месяц -12% убытка. Счет катится вниз, хотя управляющий постоянно утверждает обратное. На сколько бы сложной не была торговая система, единственное, что волнует инвесторов – это конечный результат. Рекомендуем воздержаться от инвестиций до выяснения обстоятельств.

Bo$$$ – по прошествии года доходность составляет 37%. В торговле используется 7% собственных средств. Как утверждает тредйдер, на счету не используется метод Мартингейла или усреднение. Также, используются фиксированные значения стоп-лосса и тейк-профита. Максимальная относительная просадка не превышала 20%. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. За месяц +11% прибыли. Кажется, валюта снова пошла в дело. Достаточно существенный подъем за один месяц.

Goldclever – за год доходность составила 1574%, при собственных средствах равных 2%. Торговля ведется по основным валютным парам, четырьмя советниками (с независимым управлением капиталом). Используется фиксированные стоп и профит и, в некоторых случаях, трейлинг-стоп. Рекомендуем вкладывать 5% от депозита. За август 5% прибыли. Показательно стабильная торговля в этом месяце, риски околонулевые.

Eternity – доходность за последний год составляет 82%, при 2% собственных средств управляющего. Торговля ведется по кросс-парам, с использованием стратегии мартингейла. В целом, рискованная стратегия и не самая высокая прибыльность. Рекомендуем вкладывать 3% от капитала. За август +3% прибыли. В этом месяце обошлось без проишествий. Счет, на данный момент, полностью восстановил предыдущие потери.

Aleksandr1 – за последний год доходность составила 25%. В торговле используется 16% собственных средств управляющего. На счету ведется ручная торговля, подробности стратегии, тем не менее, не раскрываются. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. В целом, достаточно консервативный подход. За август -5% убытка. Достаточно заметная просадка, учитавая, что счет и так почти не приносит прибыли.

AB_Kili – за последний год доходность составила 133%, при 21% собственных средств управляющего. В основном, торговля ведется по мажорам. На счету торгует одновременно несколько советников. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. За август +14% прибыли. Управляющий высоко задрал планку – второй месяц подряд наблюдаем высокий уровень доходности.

TopTrend — за полгода доходность составила 649%, при 50% собственных средств управляющего. В торговле используются две трендовые системы. Диверсификация рисков достигается благодаря одновременной торговле на 8 инструментах и разных временных интервалах. За месяц +60% прибыли. По-настоящему «топовый» результат. Вопрос в том, не получена ли прибыль в результате случайных флуктуаций.

Expensivebuyer – доходность за последний год составляет 337%, при 3% собственных средств управляющего. В начале весны была изменена торговая система, благодаря чему счет вышел на впечатляющие показатели доходности. Загрузка депозита при этом не изменилась, но, судя по всему, увеличилось количество сделок. Рекомендуем вкладывать 3% от капитала. За месяц -8% убытка. Счет, на данный момент, находится в периоде стагнации. Пока что будущее проекта не определено.

FixPro — проект показал доходность в 29% за последний год, при собственных средствах в 2%. Допускаются просадки до 80%. На данный момент, управляющий активно восстанавливает потери. Рекомендуем вкладывать не более 5% капитала, учитывая высокую агрессивность торговли. За август -5% убытка. За летний период счет ушел в существенную просадку, и только в августе появились некоторые признаки восстановления.

Moriarti — трейдер ведет агрессивную торговлю, с доходностью в 3011% за последний год, при собственных средствах в 3%. Ранее, управляющий допускал просадки до 75%. Рекомендуем вкладывать до 5% капитала. За август +6% прибыли. Счет понемногу возвращается в строй.

CFD USA — доходность данного агрессивного трейдера за последний год составляет 154%, при 15% собственных средств. На счету используется арбитражная стратегия торговли. После разгона счет вышел на стабильный рост – есть смысл вкладывать на долгий срок. Рекомендуем вкладывать до 5% от капитала. За месяц +2% прибыли. В течении большей части августа была горизонтальная болтанка, по итогу небольшой плюс.

AB_Elbrus — агрессивный трейдер. Доходность ПАММа за последний год составляет 126%, при 48% собственных средствах. Отсутствие систематичной торговли и просадки до 50% не вселяют уверенность, но показатели прибыльности в норме. Инвестируем не более 5% от капитала. За месяц +11% прибыли. Не смотря на серьезную просадку на четвертой неделе, управляющий закрыл август с достойной прибылью на счету.

Samurayi — за год доходность составила 115%. Собственных средств 1%. Торговля ведется очень жестким мартином, который иногда приводит как к супер прибыли так и к супер убыткам. Будьте очень осторожны. За месяц -9% убытка. В целом, учитывая возросшую волатильность счета, ситуация достаточно стабильная. В следующем месяце нужно зарабатывать.

Crocodile — за год доходность составила 77%. Собственных средств менее 1%. В середине ноября 2020 года счет успешно прошел фазу разгона. Торговля ведется с существенными просадками, что неудивительно, ведь здесь работает тот же управляющий, что и на счету Grizzly. Тем не менее, ПАММ входит в топ 20 рейтинга Альпари. Рекомендуем инвестировать до 5%. За август практически по нулям. Уже в течении шести месяцев на счету не наблюдается существенного прогресса. Для краткосрочных инвестиций лучше искать более привлекательные возможности.

Lucky Pound — за год доходность составила 54%. Собственных средств 3%. На счету торгует механическая торговая система. Торговые пары – GBPUSD и EURUSD. Максимальная просадка составляет 40%. Рекомендуем инвестировать до 5% от депо. За месяц +7% прибыли. Управляющий имеет большие планы на осенний период, но даже сейчас результаты не вызывают нареканий.

White_Rabbit – доходность за последние полгода -22%. Собственных средств управляющего – 3%. На счету ведется ручная торовля. Используется фундаментальный и технический анализ. Технический – непосредственно перед входом. Декларируемое значение просадки – 40%. Пока что просадка не превышала 15%. Тем не менее, учитывая очень высокую загрузку депозита, без просадок тут не обойтись. Рекомендуем вкладывать 5% от капитала. За месяц -24% убытка. Весь прогресс июля обнулен. Рекомендуем временно воздержаться от инвестиций в данный проект.

Quantum x – за шесть месяцев доходность составляет 34%, при менее 1% собственных средств управляющего. На счету работает механическая торговая стратегия. ТС подразумевает умеренную загрузку депозита, а декларируемое значение просадки – не более 20% в день. Рекомендуем вкладывать 5% от депозита. За месяц +3% прибыли. Уверенный рост с минимальным риском.

ProfiUSD – за 6 месяцев прибыль составляет 75%. В управлении 11% собственных средств. На счету торгуем механическая ТС. Входы осуществляются в понедельник и пятницу. Управляющий не отрицает, что несколько сработавших подряд стопов могут привести к сливу. Тем не менее, на данных момент результаты весьма обнадеживающие и соответствуют результатам тестирования стратегии на истории. Рекомендуем вкладывать 5% от депозита. За август -3% убытка.

Platon – за полгода доходность составила 124%, при 5% собственных средств управляющего. Торговля ведется внутри дня. Используются мажорные валютные пары и золото. Инвестируем 3% от капитала. За август +8% прибыли. Учитывая не лучшую историю управляющего, рекомендуем только для краткосрочных инвестиций.

Kryptops – за шесть месяцев доходность составляет 25%, при 72% собственных средств управляющего. Судя по всему, на счету торгует робот. Загрузка депозита временами выше нормы, но первые полгода торговли показывают стабильный рост доходности. В августе торговля не велась.

KUZBASS 2.0 – новый ПАММ-проект в обзоре. Доходность за полгода составляет 157%. 80% средств принадлежит управляющему. Собственно, управляющий счета имеет почти 10 летний опыт торговли на рынках, но до этого момента ни одного успешного счета. В архиве имеется 5 счетов, два из которых полностью слиты, один слит наполовину. В целом, видна работа над ошибками. При достижении просадки в 50% автор стратегии рекомендует выводить средства. За август +42% прибыли.

Income and Prosperity — умеренный трейдер. Доходность за год — 4%, при личных средствах в 7%. Был в просадке в период с марта по июнь. Грамотное управление позициями позволяет держать уровень просадок ниже 40%. Инвестируем 5% от депозита. За август -15% убытка. Весь 2020 год – сплошная череда неудач, либо показатель потрясающего непрофессионализма.

Marcus777 — доходность за последний год составляет 82%, при менее 1% собственных средств управляющего. В торговле используется пробойная стратегия, основанная на взятии прибыли с основного движения цены. Просадки не превышают 20%. Инвестируем до 5% от депозита. За месяц +5% прибыли. Существенная просадка в середине месяца и в несколько раз возросшая загрузка депозита говорит о явном злоупотреблении усреднением.

Gemmaster — за год доходность ПАММа составляет 131%. В торговле используется 15% собственных средств управляющего. По графику доходности можно судить о консервативном подходе. В связи со спецификой торговой стратегии управляющий жестко лимитирует размер инвестиционного капитала. Инвестируем до 5% от депозита. За август +3% прибыли.

MrGold – доходность за последний год 13%, при

Внимание

Первичное внимание — представляет самую раннюю стадию развития внимания. Нервная система сильно возбуждена интенсивными возбудителями — всякий организм, который стоит на достаточно высоком уровне развития, чтобы иметь сознание, составленное отчасти из представлений, процессов памяти и воображения, будет сильно возбуждаться возбудителями, которые согласуются с этими представлениями. Именно такими возбудителями, для которых путь к нервной системе лежит открытым, являются — новизна, внезапность и движение. Возбудители этого рода имеют особенное биологическое значение: так как новое, внезапное и двигающееся, вероятно, являются источниками опасности, и живое существо, которое не обращало бы на них внимания, скоро должно было бы погибнуть.

Вторичное внимание — неизбежный результат сложности нервного организма. Пример: животное, снабженное двумя органами чувств — глазом и ухом. Далее, предположим, что это животное подвергается раздражению со стороны двух различных возбудителей в один и тот же момент: раздражению яркого света спереди и громкого звука сбоку. Оно не в силах пренебрегать ни одним из них. Поэтому оно обратит внимание сначала на тот возбудитель, который обладает большей способностью привлекать к себе внимание, но как только оно ясно восприняло этот возбудитель, оно тотчас же обратит внимание на другой. Таким образом, свет и звук будут чередоваться в фокусе сознания, получится быстрая смена первичных вниманий.

Теперь возьмем случай сознания, который ближе к сознанию человека. Предположим, что студент находится в библиотеке и ищет нужный ему материал для контрольной, которую ему нужно сдать через два дня, вдруг в это же время он слышит пожарную тревогу на улице. Оба представления — представление скорой сдаче контрольной и представление о пожаре в результате вступят в конфликт. Одна часть коры головного мозга направлена на работу, и это направление будет усиливается большим числом ассоциативных возбуждений — нервными процессами, соответствующими представлениям о последствиях провала и т. д. Другая часть коры головного мозга занята пожаром: это направление, равным образом, поддерживается нервными процессами, соответствующими представлениям о движении на свежем воздухе, о возбуждающей картине, а возможности спасти кого-нибудь и т. д. Этот спор двух направлений может продолжаться некоторый небольшой промежуток времени, его действия могут проявляться еще и некоторое время после того, как был произведен выбор. И пока имеется хоть какой-нибудь след от этого конфликта, наше внимание будет вторичным вниманием.

Третья стадия развития внимания. Трудности преодолены, конкуренты устранены, и рассеянность исчезла. Едва ли можно привести более веское доказательство в пользу происхождения вторичного внимания из первичного, чем тот факт из ежедневного опыта, что вторичное внимание непрерывно превращается в первичное.

Этот выбор означает, естественно, что большая из двух борющихся сил, конкурирующих возбудительных процессов, взяла верх; и следы борьбы, которые можно заметить и после выбора, указывают на то, что одержана не полная победа. Если переживания такого рода повторяются часто, так что образуется привычка — привычка работать или привычка развлекаться, тогда борьба бывает не продолжительной, и вторичное внимание быстро заменяется первичным.

Таким образом, в целом внимание встречается в человеческой душе в трех стадиях своего развития: как первичное внимание, определяемое разнообразными влияниями, которые в состоянии произвести сильное действие на нервную систему; как вторичное внимание, в продолжение которого центр сознания удерживается известным восприятием или представлением, удерживается, несмотря на противодействие со стороны других переживаний; и наконец, как производное первичное внимание, когда это восприятие или представление одерживает неоспоримую победу над своими конкурентами. Душевный процесс внимания сначала прост; затем он становится сложным — именно в случаях колебания и размышления достигает очень высокой степени сложности; наконец, он опять упрощается.

2. Факторы, управляющие вниманием

Перечислим факторы, управляющие вниманием — интенсивность, повторение, внезапность, движение, новизна, согласие с наличным содержанием сознания. Как только они выступают в нашем сознании, мы обращаем на них внимание, даже если бы у нас были основания направить свое внимание в другую сторону.

Интенсивность — то, что бросается не только в глаза, но и может оказывать раздражение на слух и т.д. Бывают некоторые случаи, когда наше внимание невольно направляется на какой-нибудь объект и мы бессильны воспрепятствовать этому, или скажем, бывают впечатления, на которые не мы обращаем внимание, а они берут наше сознание штурмом. К этому ряду впечатлений лежат интенсивные возбудители — громкие звуки, яркие световые явления, резкие вкусы и сильные запахи, сильные давления, крайние температуры, сильные боли — все эти впечатления ясны нашему сознанию благодаря своей интенсивности.

То есть, они привлекают наше внимание против нашей воли и пробивают путь к сознанию, какие бы препятствия не встретились нам на пути.

Внезапное возникновение внимания — читаю или работаю, звонок, гость — внезапно требует к себе моего внимания. Прежде происходит перераспределение всех содержаний в сознании. Появляющиеся вновь представления — дело моего друга или содержание телефонного сообщения — стремятся к центру сознания, а все прежнее, как мое занятие, так и впечатления от окружающего, оттесняется к периферии.

Таким образом, даже при простом самонаблюдении оказывается, что распределение содержаний сознания на ясные и темные группы является единственным и характерным признаком внимания как душевного процесса.

Важнейшей характеристикой объектов, привлекающих и отвлекающих внимание, является движение. Человек замечает слабый прочерк падающей звезды на ночном небосклоне, порхающую бабочку и муравья, ползущего по ноге. В толпе, пытаясь привлечь внимание знакомого, мы машем ему рукой.

Повторение — один из способов обратить внимание не только человека, но и животного. Если мы хотим, чтобы сознание ребенка приняло имя, которым мы его назвали, то при обращении к нему стараемся чаще упоминать по имени. Другой пример: многие авторы книг, при написании текста, выражая главные мысли, используют «прием повторения» ключевыми словами, на которые любой читатель начинает обращать внимание. Другими словами, если много раз повторять одно и тоже раздражение, то оно привлечет к себе внимание, даже если в самом начале оно было совсем незаметным. Новизна — все, что как-то выпадает из рутинного хода событий и обычного окружения. Так, мы замечаем остановку едва слышного тиканья часов, новые ботинки или прическу коллеги, высокого человека в толпе, одинокое дерево на поляне, тишину после обильного снегопада.

Согласие с наличным содержанием в сознании. Примеров множество. В отличие от нового или чего-то внезапного, к таким явлениям внимания человек всегда готов. Эти явления происходят во время сильного дождя, когда человек увидев молнию, ожидает гром и в скоре он прогремит, так же идя вечером по аллее и не смотря на часы, мы осознаем, что с наступлением темноты будут включены фонари уличного освещения, и они зажигаются. В данный момент полностью отсутствует эффект удивления.

Здесь объясняется разновидность непроизвольного внимания — это внимание привычное. Побудительный аспект объектов привычного внимания заключается в их сходстве или согласии с текущими и предшествующими, в том числе целевыми, содержаниями сознания. Со стороны субъекта эта форма внимания обусловлена установками, актуализируемыми простым намерением выполнить ту или иную деятельность.

Внимание и отбор. Для такого совмещения процессов хорошо подходит описание возможностей человека. Например, можно быть внимательным к собеседнику среди множества посторонних голосов, они для нас будут не замечаемы, хотя они объективно намного громче, чем та речь, к которой мы прислушиваемся. Так же, приведу простейший пример избирательности внимания, как восприятие содержания и смысла трудной, интересной лекции. Если студент сосредоточен на словах лектора, то он не замечает уличных шумов, различных звуков из коридора, жужжания ламп дневного света, и даже духоты или сквозняков. Работа внимания в данном случае представлена, как аспект его избирательности и сосредоточенности человека. Неотобранные голоса же остаются доступными его восприятию, и какая-то информация может быть замечена за пределами выбранного направленного внимания. Если произносится его имя или рассказывают анекдот, он невольно осознает эти события. Чем больше увлечение объектом, тем больше интенсивность нашего внимания в одном направлении, тем меньше вероятность отвлечения и степень внимания по всем другим направлениям. То есть, происходит распределение внимания. Описание невнимания. К явлениям невнимания относятся, прежде всего, состояния рассеянности. Она возникает в результате усталости, бессонницы, головной боли, монотонной и однообразной деятельности. В другом случае, у человека рассеянность может быть вызвана состоянием мечтательности, оно предполагает погружение в неконтролируемый поток приятных мыслей и ярких образов, что в итоге отвлекает от происходящего вокруг. В пример можно добавить сюда и «старческую» рассеянность, для этого случая достаточно представить пожилого человека ищущего очки, которые находятся у него на голове. Вынужденное, невольное и привычное внимание как разновидности непроизвольного внимания объединяет то, что их побудительные причины лежат вне фокального сознания субъекта. В этом смысле непроизвольное внимание определяют как пассивное. Его субъективные условия закреплены в виде психо-физиологических установок, отчасти врожденных, отчасти трансформированных или сложившихся заново по ходу научения приспособления индивида к природной и социальной среде. Источники внимания произвольного целиком определяются субъективными факторами. Произвольное внимание служит, достижением заранее поставленной и принятой к исполнению цели. Круг объектов произвольного внимания потенциально безграничен, поскольку не определяется особенностями стимуляции, спецификой организма и интересами субъекта. Сознательное намерение обратить и сосредоточить свое внимание на чем-либо — отличительная черта всех случаев произвольного внимания. Однако, реализация этого намерения происходит при различных условиях. Процессы сознательного, намеренного обращения внимания могут протекать легко и без помех. Такое внимание можно назвать собственно произвольным. Здесь действия внимания лежат в русле обслуживаемой деятельности. Необходимость в волевом внимании возникает в ситуации конфликта между выбранным объектом или направлением деятельности и объектами или тенденциями внимания непроизвольного. Наиболее знакомый и простой вариант волевого внимания реализуется в ситуации конфликта во внешнем окружении, например, при действии сильных отвлекающих помех, препятствующих обнаружению и опознанию слабого сигнала. Как особый случай волевого внимания можно рассматривать трудоемкий процесс выработки моторных и когнитивных навыков, умений. Чувство напряжения — характерное переживание процессов внимания данного вида. Акты волевого внимания совершаются вопреки текущим стремлениям, интересам и желаниям субъекта, вынужденно, под прямым давлением социального окружения или благодаря слабому мотиву, лежащему за пределами наличной ситуации. Волевое внимание можно определить как неохотное, если источник конфликта лежит в мотивационной сфере субъекта. Неохотное, хотя и добровольное, внимание обеспечивают личностные инстанции, связанные с чувством долга и принятыми моральными обязательствами, отвлеченными идеями и широкими схемами мысли, установками на самопознание, совершенствование и приближение к идеалу. Активное торможение и отвержение отвлечений переживается здесь в форме чувства усилия как компонента сложного состояния борьбы мотивов. Развитию умений и навыков такого неэгоистического (морального) внимания служит множество техник религиозной практики. В повседневной жизни указанные формы волевого внимания встречаются редко. Борьба с самим собой — суть любых процессов волевого внимания, а их специфика определяется содержанием противоборствующих сторон. Многие философы и религиозные мыслители видели здесь проявление и разрешение конфликтов между свободой и детерминизмом поведения, духом и телом, высшим и низшим, божественным и животным в природе человека. Поэтому область феноменов волевого внимания становилась ареной жарких дискуссий между идеалистами и материалистами, теологами и учеными.

Сознание и внимание тесно работают вместе. Внимание мы рассматриваем, как психический процесс, происходящий при более ясном восприятии сознанием, как отдельный, самостоятельный, конкретный акт, выделяющимся только лишь тогда, когда действие человека становится умственным. Внимание становится, таким образом, тем состоянием сознания, той степенью сознательности, которая обеспечивает нашему умственному труду лучшие результаты.

Переживание усилия — относится к волевой сфере сознания. Непроизвольное (пассивное, рефлекторное) внимание происходит без усилия, а внимание произвольное (активное) сопровождается чувством усилия. Произвольное внимание всегда опосредствовано, то есть его объект связан с отдаленным интересом.

Если для рассеянного человека ставят задачу проанализировать какой-то процесс или большой объем информации, то в системе переработки информации должен быть подключен какой-то механизм, функция которого заключается в целесообразном и эффективном использовании ограниченных ресурсов умственного усилия.

В данном случае мы будем наблюдать произвольное внимание. Негативным же следствием такого рода внимания, требующего усилий, может быть значительное утомление.

В случаях непроизвольного внимания, человек внимателен независимо от ближайших и отдаленных сознательных целей и даже вопреки им. Побудительные причины непроизвольного внимания находятся в особенностях его объектов — специфических характеристиках впечатлений органов чувств, мыслей, образов памяти и воображения.

В помощь студентам — чем бы ни было внимание, его следует описывать в понятиях психических процессов, указывая соответствующие ощущения, образы и чувства, и объяснять, указывая его отношение к физиологическим условиям его существования.

Я рад, что мне досталась именно эта тема, потому как нашел для себя многие объяснения в распределении моего внимания, которые стали ответами на мои вопросы о притяжении моего личного внимания к объектам или субъектам, окружающими меня.

1. Общая психология: Учебник / Под ред. Тугушева Р. Х. и Гарбера Е. И. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. — 560 с.

2. Гальперин. П.Я. К проблеме внимания // Хрестоматия по вниманию. — М., 1976.

3. Дормашев Ю.Б., Романов В.Я. Психология внимания/ Послесловие В.П. Зинченко. — Изд. 2-е, переработанное и исправленное. — М.: Тривола, 1999. — 336 с.

4. Немов Р.С. Психология: Учеб. пособие для учащихся пед. уч-щ, студентов пед. ин-тов и работников системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки пед. кадров. — М.: Просвещение, 1990. — 301 с.

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Семь уровней стратегии. Инструмент доминирования в отрасли

Верн Харниш; пер. И. Айзятулова Глава из книги «Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Мировой финансовый кризис имел тяжелые последствия для строительной индустрии, но компании BuildDirect.com из канадского Ванкувера, продающей стройматериалы через интернет, удалось увеличить объем своих продаж вдвое. Так происходит каждый год с момента основания компании в 2003 году Джеффом Бутом и Робом Бэнксом. В 2020 году оборот компании достиг 200 млн долларов, а сегодня быстро приближается к миллиарду. Как ей это удается? Все дело в стратегии!

Если ваша стратегия безупречна, рост доходов и увеличение маржи не потребуют практически никаких дополнительных усилий. Если компания как раз вступила в период такого быстрого и устойчивого роста, можете пропустить эту главу (серьезно!). Не пытайтесь внести в свою стратегию изменения, если она и так работает как надо. В таком случае стоит лишь не забывать о знаменитом высказывании основателя НР Дейва Паккарда: «Большинство компаний погибает не от голода, а от несварения».

Но если вы руководите компанией, которая не прочь увеличить свой оборот, читайте дальше. Не имея эффективной стратегии, вы рискуете провести следующие несколько лет за выполнением совершенно не подходящего вам плана, да еще и потратить на него кучу денег. Что еще хуже, в это самое время ваши конкуренты вполне смогут отвоевать принадлежащую вам долю рынка.

Используя BuildDirect.com (а также некоторые другие предприятия) в качестве примера, мы проведем вас по всем семи уровням стратегии и поможем занять доминирующее положение в своей отрасли. «Семь уровней стратегии» — это комплексная система для создания всеобъемлющей стратегии, способной помочь завоевать конкурентное преимущество и занять лидирующее положение в своей нише на рынке.

Если вы уже знакомы с нашим одностраничным стратегическим планом, то скоро поймете, что «Семь уровней стратегии» — своего рода «страница за страницей». Это документ, более подробно описывающий вашу рабочую среду (ЧТО, КОМУ и ГДЕ вы продаете), обещания бренда, прибыль на Х и БИХАГ, которым посвящены колонки 2 и 3 ОСП.

Инструмент «Семь уровней стратегии» используется для того, чтобы помочь вам ответить на ряд стратегических вопросов и внести некоторые из ответов в соответствующие поля ОСП. Эти вопросы и ответы позже помогут при принятии ключевых стратегических решений. Почему в ОСП не отведено место под все ответы «Семи уровней стратегии»? Потому что некоторые их них должны оставаться конфиденциальными, а некоторые содержат дополнительную информацию о решениях, уже освещенных в ОСП.

На каждом из уровней принятия решений мы будем предлагать вам КЛЮЧЕВОЙ ИСТОЧНИК, позволяющий лучше разобраться в том или ином аспекте стратегии. Большинству уровней стратегии можно посвятить целую книгу, и если такие книги существуют, мы ссылаемся на них. Настоятельно рекомендуем разделить нагрузку: попросите каждого из участников вашей стратегической команды прочесть одну из предлагаемых книг или статей, а затем вкратце пересказать другим ее содержание. В любом случае, стратегия — это то, на что старшие управляющие должны тратить большую часть времени, а решение повседневных задач лучше оставить менеджерам среднего звена.

Из всех предлагаемых методов этот требует наибольшего «доверия к процессу». Наберитесь терпения (Уэйну Хейзингу, очень талантливому предпринимателю, понадобилось несколько лет, чтобы создать эффективную стратегию для его компании AutoNation), продолжайте поиски — и однажды чудо произойдет.

Стратегическая команда — ваш советник

Как мы говорили в обзорной части, понятие «стратегическое мышление» включает в себя два совершенно разных процесса (и команды): стратегическое мышление и исполнительное планирование. Инструмент «Семь уровней стратегии» предназначен для направления стратегического мышления компании. В этих же целях можно использовать и систему 4Р (Planning, Place, Price, Promotion — планирование, место, цена, продвижение). С нашей точки зрения, маркетинговая стратегия равна общей стратегии компании. В интернете можно найти обновленную версию системы 4Р — схему 4Е (Experience, Everyplace, Exchange, Evangelism — опыт, повсеместность, обмен и проповедь), разработанную компанией Ogilvy & Mather. Можете использовать эти принципы во время собраний, посвященных маркетинговой деятельности, или же в стратегическом мышлении.

Первый этап семи уровней стратегии, который также поможет в соблюдении принципов 4Р и 4Е, — создание стратегической команды. Выберите от трех до пяти человек, которые будут встречаться каждую неделю для обсуждения каждого уровня и иных вопросов стратегической важности. Многие уделяют стратегическому мышлению лишь пару часов в квартал, но этого недостаточно. Все дело в повторении: вы принимаете несколько решений, тестируете их, а затем снова встречаетесь и обсуждаете полученные результаты. Именно такие еженедельные собрания позволят поддерживать жизнь в своей стратегии.

Джим Коллинз называет такую стратегическую команду Советом. Возьмите экземпляр его книги «От хорошего к великому» и прочтите три самые важные страницы, когда-либо написанные о бизнесе. В них Коллинз дает 11 рекомендаций по структурированию такого Совета, включая в том числе информацию о его составе. Помимо нескольких старших управляющих стоит включить в стратегическую команду людей, обладающих специфическим знанием отрасли, в которой вы собираетесь реализовывать свою стратегию.

Совет не может действовать в полной изоляции. Его участники еженедельно разговаривают с клиентами и сотрудниками компании, следят за деятельностью конкурентов, разрабатывают идеи и вносят предложения, призванные подстегнуть их стратегическое мышление. Многие полагают, что гении бизнеса, вроде Стива Джобса, часами просиживают в кабинете, приняв позу лотоса и ожидая откровения свыше. На самом деле основную часть своих рабочих дней Джобс напрямую общался с клиентами (частенько к большому неудовольствию его команды). Он понимал глубокую связь между стратегией и маркетингом и поэтому присутствовал лишь на одном собрании в неделю — трехчасовой встрече маркетинговых специалистов в среду вечером.

Джим Коллинз подчеркивает, что должность в стратегическом совете — это не номинальное назначение. Члены команды должны будут давать советы исполнительному директору. Им придется идти впереди всех и показывать дорогу остальной компании (вот почему стратег Гэри Хэмел называет такие группы «осветителями»). Их задача состоит в том, чтобы помочь исполнительному директору увидеть компанию со стороны и не дать ей свернуть не туда.

Рано или поздно любой организации приходится принимать стратегические решения, и эта задача ложится на плечи исполнительного директора. Но нет ничего плохого в том, чтобы иметь несколько советников (часто контактирующих с рынком), подводящих к правильному решению.

Властелины стратегии

На создание «Семи уровней стратегии» нас вдохновила книга, написанная Уолтером Кихелем III, бывшим редактором Fortune и директором издательства Harvard Business Publishing. Она называется Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World и посвящена 50-летней истории корпоративных стратегий и четырем пионерам этой области. Для тех, кого интересует тема стратегического планирования, эта книга представляет бесценный источник информации. В ней кратко и понятно описываются стратегические системы, применяющиеся в Boston Consulting Group, Bain & Co, McKinsey & Co, Porter Consulting и многих других компаниях.

Нас в этом издании поразило, какими сложными оказались многие описанные модели. Они были разработаны для огромных интернациональных конгломератов. В те времена определение своего рынка (рабочей среды) и выделение нескольких ключевых обещаний бренда считалось слишком простым подходом.

Нам требовалось что-то среднее, рассчитанное на небольшие предприятия и объединяющее несколько важных аспектов стратегии. Так родилась система «Семь уровней стратегии». В течение трех лет мы тестировали ее в нескольких компаниях и обнаружили, что она помогает создавать исключительно успешные стратегии (вроде той, которой руководствовалась BuildDirect.com). Мы поняли: у нас в руках мощный и простой инструмент для масштабирования «газелей».

Для тех, кого волнует соотношение между «Семью уровнями стратегии» и ОСП, повторим: «Семь уровней» отражают лишь ту часть процесса, описанного в ОСП, которая отвечает за стратегическое мышление. Ниже мы более подробно расскажем о каждом из уровней.

  1. Слова, ассоциирующиеся с вами.
  2. Среда и обещания бренда.
  3. Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм).
  4. Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли).
  5. Факторы уникальности (3-5).
  6. Х-фактор (преимущество 10х — 100х).
  7. Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10-25 лет).

Слова, ассоциирующиеся с вами

Основные источники — поисковые системы (Google, Yandex).

У слова «автомобиль» нет и не может быть владельца, но вот слово «безопасность» в сознании участников рынка прочно связано с Volvo. BMW, в свою очередь, основывают все решения о дизайне и маркетинге своих автомобилей на одной фразе: «впечатления от вождения». Несмотря на то что машины BMW ценятся и за мощность, и за качество премиум-класса, на рынке их выделяет именно ориентированность на уровень вождения.

Если повезет, однажды название вашей компании станет именем нарицательным (как это произошло с Facebook). Другой вариант — подобрать для организации такое название, которое описывало бы суть ее деятельности и отражало те ассоциации, которые вы хотите вызывать в сознании клиентов. Настоящий предприниматель может дать название новой рыночной нише, а затем по умолчанию стать ее владельцем. Дариус Бикофф сделал именно это в 1996 году в индустрии питьевой воды. Понятие «питьевая вода» не ассоциировалось ни с одной конкретной компанией, поэтому он просто добавил в воду некоторые витамины и минералы, создав новую категорию напитков (первую за 26 лет) — «улучшенную воду». Пускай потребителям этот термин не был знаком, но бренд Glaceau, созданный Бикоффом, привлек внимание крупных представителей отрасли, и через десять с небольшим лет Coca-Cola купила его за 1,4 млрд долларов.

Разработчики из Snapchat пошли еще дальше и объединили оба подхода — создали новую категорию продукции (чат) и назвали свое предприятие сочетанием из двух слов (snap — быстрый и chat — чат), которые ассоциируются у представителей рынка с ними. Компания была открыта в сентябре 2020 года, и сейчас ее стоимость оценивается в несколько миллиардов долларов.

Попробуйте выполнить одно веселое упражнение: вспомните несколько названий известных марок (или даже предприятий ваших конкурентов) и подумайте, с какими словами они ассоциируются в умах клиентов. В конце концов это и есть суть брендинга: вы завоевываете маленький кусочек сознания своей целевой аудитории, и неважно, распространяется она на один небольшой регион, на целую отрасль или на весь мир. Если хотите нанести настоящий удар конкуренту — присвойте себе его ассоциации (так, например, поступил Google в отношении Yahoo!, украв у них слово-ассоциацию «поиск»).

87% всех покупателей в мире (отдельных потребителей, корпораций и государственных органов) ищут товары и услуги в интернете. Поэтому очень важно занять верхнюю строчку в результатах поиска. Ассоциируйтесь с действительно важными словами — теми, что первыми приходят в голову людям, когда они думают о нужных им товарах и услугах или ищут их в Сети.

Поисковые системы — полезный инструмент для определения того, насколько успешно вам или вашим соперникам удалось «присвоить» определенный набор слов и ассоциаций. Отведите несколько минут на поиск в интернете слов и фраз, которые, как вам кажется, должны ассоциироваться с вашим предприятием. Так вы сможете понять, насколько высоко вас оценивают пользователи и не впереди ли те конкуренты, которых вы считали несущественными. Затем зайдите в Google AdWords Keyword Planner и посмотрите, как часто покупатели использовали ваше слово или фразу для поиска. Что еще важнее, этот инструмент покажет, какие слова или фразы обычно ищут вместе с этим запросом в вашем районе или по всему миру и с какой частотой. Эта информация поможет правильно подобрать слова для доминирования в отрасли.

Инструмент Google AdWords Keyword Planner предоставит статистику, сколько рекламодателей помимо вас претендуют на выбранное вами слово или фразу. Так вы поймете, насколько высока конкуренция и какие трудности следует учитывать.

Возможно, поначалу вам захочется использовать в платных объявлениях или технологиях оптимизации поиска самые популярные слова, однако слегка менее частые, но при этом знакомые пользователям поисковые запросы могут сослужить лучшую службу — так потенциальные клиенты смогут быстрее находить конкретные товары или услуги.

После этого рекомендуем обратиться к книге Дэвида Скотта «Новые правила маркетинга и PR». Как говорит сам автор, «ты то, что ты публикуешь». Наймите копирайтеров и режиссеров для создания историй, примеров и видеороликов, которые привлекали бы внимание поисковых систем (и СМИ), а также повторяли клиентам слова, с которыми вы хотите ассоциироваться. С тех пор как Google купили YouTube, изображения и видеоролики имеют куда большую эффективность, чем текстовая информация.

BuildDirect использовала именно этот подход. У компании довольно запоминающееся название, описывающее то, чем она занимается (build — строить, direct — напрямую). Но, как считает ее основатель и исполнительный директор Бут, «клиенты не используют запросов вроде “прямая закупка стройматериалов”». BuildDirect создала алгоритмы, позволяющие покупателям искать интересующую их продукцию в рамках небольшого числа категорий, которыми занимается компания. Они оптимизировали сайт таким образом, чтобы он выпадал одним из первых в результатах поиска (разумеется, в бесплатных поисковых системах) по запросам «ламинированный пол» или «деревянное напольное покрытие». Зайдя на сайт компании, эти словосочетания увидите прямо на его главной странице, рядом с фотографиями. А вы используете такой метод?

BuildDirect обеспечила себе высокий рейтинг в поисковых системах за счет публикации качественного контента (с ключевыми словами), помогающего клиентам в работе над их строительными проектами. Эти статьи, размещенные на сайте Обучающего центра BuildDirect, вовсе не представляют собой замаскированную рекламу компании. Это полезные и хорошо написанные материалы, которые вполне могли бы появиться в журнале по дизайну интерьера. Один из разделов обучающего центра посвящен ламинатному покрытию. Он содержит много полезной информации, касающейся выбора напольного покрытия, например описание ламинатных полов, их плюсы и минусы, рассказ о производственном процессе, список типов покрытий, информацию об уходе за ним, а также инструкцию для покупателей.

Если вы затрудняетесь с выбором между деревянным напольным покрытием и ламинатом, эта информация окажется для вас очень полезной. Вот почему она постоянно привлекает на сайт новых покупателей. «Наш главный клиент — домохозяйка, которая все делает сама, — объясняет Бут, — и мы стараемся снабдить ее всей возможной информацией, чтобы она могла принять взвешенное решение о покупке». Люди не хотят, чтобы им продавали товар; люди хотят, чтобы им давали знания.

Но посещают сайт не только домовладельцы. Многие профессионалы от строительной индустрии тоже частенько покупают материалы в BuildDirect. Сайт настолько содержателен, что даже специалисты могут найти на нем достаточно информации, необходимой для работы.

Сайт BuildDirect.com ориентирован не на получение прибыли, а на служение покупателю, поэтому организация сумела «завладеть» теми словами, которые ей важны. В результате этой мудрой стратегии большую часть бизнеса BuildDirect ведет с клиентами, нашедшими компанию в бесплатных поисковых системах по запросам вроде «ламинатное покрытие». Соответственно, именно этим объясняется феноменальный рост ее доходов.

О том, как контент стимулирует рост доходности, вы можете более подробно прочитать в книге Джо Пулицци «Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса».

Если хотите сфокусировать свои усилия только на одном из семи уровней стратегии, помните, что первый отвечает за рост доходности. Следующие уровни помогут определить свою нишу на рынке, упростить реализацию и превратить выручку в крупную прибыль.

Доминирование в поисковых системах — не единственный признак успеха. Возможно, вас считают производителем самых безопасных автомобилей или королем прохладительных напитков столько людей, что название компании попросту нет необходимости искать. Ключ к успеху — найти свою нишу и завладеть уже существующими или вами же и созданными словами в умах людей, которых вы хотите видеть своей основной аудиторией.

Поле деятельности и обещания бренда

Основные источники — книга Роберта Блума и Дэйва Конти The Inside Advantage («Внутреннее преимущество»), а также книга Рика Кэша и Дэвида Кэлоуна How Companies Win («Как компании побеждают»).

На втором уровне нужно ответить на четыре основных вопроса.

  1. Кто такие ваши основные (красные) покупатели и где они находятся?
  2. Что именно вы им продаете?
  3. Каковы три главных обещания вашего бренда?
  4. Какие методы вы используете, чтобы убедиться, что эти обещания выполняются? (Мы называем такие методы ключевыми показателями выполнения — по аналогии с KPI.)

Кто/где. Блум и Конти, авторы книги The Inside Advantage, настаивают, что компании должны иметь четкое представление, кто на самом деле их основные клиенты и где они располагаются — то есть та аудитория, которая с течением времени принесет наибольшую прибыль. Однако они предостерегают, что определение аудитории не должно быть исключительно демографическим. Например, ключевую аудиторию для Juicy Juice от Nestle, который раньше считали очередным сладким напитком для детей, они определили как «напиток для матерей, которые хотят, чтобы их дети получали больше питательных веществ». Основными клиентами компании, занимающейся поиском рабочих мест для медсестер, будут сами медсестры, которых она рассылает в разные страны мира из-за нехватки там медицинского персонала. Книга Блума и Конти поможет вам определиться с ключевыми клиентами.

Кэш и Кэлоун в своей книге How Companies Win утверждают, что в любой отрасли существует ниша, составляющая не более 10% от общего числа клиентов, но обеспечивающая огромную долю прибыли, — так называемый «пул доходности». Например, анализируя рынок кормов для собак, команда Кэша классифицировала продукцию не по размерам собаки, как это принято, а по отношениям между собакой и владельцем, и в результате этого обнаружила группу, максимально ориентированную на результат. Это активные владельцы собак, занимающиеся спортом (пробежками, ходьбой, ездой на велосипеде) вместе со своими питомцами. Они составляют всего 7% от общего количества владельцев собак, но при этом обеспечивают 25% прибыли от продажи кормов. Ваша задача — найти такую же нишу в своей отрасли и занять ее с помощью специально ориентированного товара или услуги.

После того как вы определитесь, кто составляет вашу основную аудиторию, выясните, где ее можно найти. Например, активных владельцев собак можно встретить на велодорожках, в парках или на популярных тематических сайтах и блогах.

Как мы уже говорили, BuildDirect.com основным клиентом считает «домохозяйку, которая все делает сама», а не просто женщину среднего возраста. Это люди с особым характером, поэтому компания легко может предсказать, где их можно найти — за чтением определенных статей, в определенных магазинах или в поисках конкретного продукта.

Что. Блум и Конти пишут, что главная ошибка компаний при описании товара состоит в подчеркивании его характеристик и преимуществ. Продажи основываются на эмоциях, движениях сердца («никто никогда не чувствовал в себе душевного порыва купить компьютер IBM») и лишь затем подкрепляются логическими рассуждениями. В результате популярные бренды играют на страхе людей быть обманутыми новой, неизвестной компанией.

Компания Summit Business Media (сегодня работающая под названием Summit Professional Networks), которую Блум и Конти в своей книге приводят как пример, предлагает «незаменимый источник качественной информации, данных и аналитических материалов для опытных профессионалов финансового сектора». Концепция незаменимости компании, помогающая клиентам постоянно оставаться в курсе дела, апеллирует не только к практическим потребностям, но и к эмоциям бизнесменов.

Кэш и Кэлоун добавляют, что ответ на вопрос «что» должен представлять собой стопроцентное решение. Многие бизнес-лидеры легко отвлекаются, перескакивают с одной производственной линии, канала дистрибуции или рыночной ниши на другую, при этом частенько забрасывая именно те продукты, которые в наибольшей степени удовлетворяют потребителей.

Производитель промышленного оборудования для мытья посуды немецкая компания Winterhalter Gastronom GmbH — лидер рынка в области продаж своей продукции крупным сетям ресторанов и отелей. Такие компании работают круглые сутки семь дней в неделю и постоянно нуждаются в чистой посуде. Winterhalter разработали полное решение для этой ниши, включающее поставку специальных кондиционеров и чистящих средств, а также глобальную сеть ремонта и обслуживания.

Обещания бренда. Домохозяйка, зашедшая на сайт BuildDirect, хочет положить в своей квартире ламинированный пол, и эта компания привлекает ее внимание. Но почему она должна предпочесть BuildDirect, а не конкурентов? На то должны существовать весомые причины, очевидные с того самого момента, как она взглянет на стартовую страницу сайта. Эти причины мы называем обещаниями бренда. Большинство компаний имеют три обещания, одно из которых — основное.

Обещания бренда BuildDirect звучат следующим образом: «Лучшие цены, лучшее обслуживание и знание продукта». Главным обещанием в этой триаде будет выражение «лучшие цены». Обещания бренда должны иметь количественное выражение, чтобы их можно было измерить и отследить. В случае BuildDirect лучшая цена означает на 40-50% ниже, чем в любом другом месте, где можно приобрести такой же товар. Команды сотрудников BuildDirect ежегодно мониторят цены конкурентов. Так компания обеспечивает выполнение своих обещаний или отказывается от определенной категории продуктов, если это не удается.

Внимание. Постарайтесь не использовать в обещаниях бренда слова вроде «качество», «ценность» или «услуга», так как они слишком неоднозначны, а их понимание может варьироваться в зависимости от группы клиентов, с которыми вы имеете дело. McDonald’s оказывает вам по-настоящему качественные и ценные услуги, если нужно зайти куда-то с детьми в середине воскресенья, быстро получить свою еду и насладиться тишиной хотя бы пару минут, пока дети играют снаружи. Однако если нужно выбрать место для романтического свидания, ценность McDonald’s тут же снижается. Тремя объективными обещаниями бренда McDonald’s служат скорость, единообразие и развлечение для детей. Четкое определение этих ценностей и постоянный их мониторинг (включая ежедневное направление в головной офис отчетов со значениями определенных KPI) помогли McDonald’s стать одним из самых успешных и уважаемых коммерческих предприятий.

Обещания бренда не всегда имеют очевидную формулировку. Наоми Симсон, основательница компании RedBaloon, одного из наиболее быстроразвивающихся австралийских предприятий, была уверена в том, что именно нужно обещать клиентам, покупающим поездки на воздушных шарах в качестве подарков друзьям вместо надоевших букетов и конфет. Ее обещания включали в себя удобный сайт, на котором можно было выбрать один из почти 2000 вариантов поездки, узнаваемую упаковку и брендинг (как синий цвет Tiffany, только красный), а также поддержку на местах.

Но однажды подруга рассказала ей, что использовала сайт просто как источник идей, а поездку купила напрямую у оператора. Для Наоми это стало откровением. Она поняла, что многие посетители ее сайта, вероятно, делают то же самое, предполагая, что RedBaloon может завышать цены, чтобы покрыть расходы на упаковку, поддержку на местах и ведение сайта. Чтобы ее бизнес мог развиваться дальше, она пообещала клиентам, что те будут платить за поездку с RedBaloon не больше, чем за полет у оператора воздушного шара, — или же стоимость билета будет возвращена в полном объеме. Компания называет это обещание (хотя технически это скорее гарантия цены) «стопроцентной гарантией удовольствия».

Ключевые показатели выполнения. Если вы не выполняете своих обещаний, это приведет к потере клиентов и утрате репутации. Поэтому очень важно ежедневно измерять уровень выполнения своих обещаний. Та же Наоми Симсон создала в своей компании специальную команду, которая отслеживает цены каждого из 2000 предложений и проверяет, чтобы они не поднимались выше цен у других поставщиков. Это непростая задача, потому что цены, которые продавцы запрашивают за авиауслуги, постоянно меняются в зависимости от колебания цен на топливо и стоимости страхования.

Компания Rackspace, занимающаяся облачным хостингом, тоже научилась измерять ключевые показатели выполнения своих обещаний. Эта компания из Сан-Антонио обещает клиентам «фанатичную поддержку». Обещание встречает клиентов прямо на сайте компании: «Фанатичная поддержка: более 1400 опытных специалистов по облачному хостингу, готовых вам помочь».

Компания измеряет свой прогресс в выполнении обязательств бренда по трем показателям. Первый — это время работы клиентского сайта. Если сайт окажется недоступен, компания гарантирует клиенту денежную компенсацию. Второй — если у клиента возникнет проблема и придется звонить в службу технической поддержки, ему обязуются ответить через три гудка. В офисах Rackspace установлены тревожные красные лампочки, которые начинают мигать, если по какому-то звонку раздается четвертый гудок. Третий — чтобы клиент не ждал, пока его переключат, на звонки отвечают технические специалисты высокого класса. Это именно то, чего ожидает клиент от службы поддержки. Rackspace измеряет результаты своей деятельности на этом основании (время работы, три гудка, отсутствие переключений) буквально каждую секунду, а данные о ключевых показателях выполнения поступают из всех отделов компании. Именно благодаря этой методике Rackspace удалось всего за 12 лет вырасти из ничего до предприятия с рыночной капитализацией более 6 млрд долларов.

Команда BuildDirect точно так же использует свои ключевые показатели выполнения, чтобы убедиться, что все ее сотрудники соблюдают обещания бренда. Помимо мониторинга цен у конкурентов компания постоянно измеряет, как долго то или иное предприятие задерживается на определенной странице поиска, сколько времени уходит у торгового представителя компании-конкурента, чтобы ответить на вопрос, и насколько просто клиентам другой компании найти и заказать то, что им нужно.

Гарантия обещаний бренда (катализирующий механизм)

Основной источник — статья Джима Коллинза в Harvard Business Review под заголовком Turning Goals Into Results: The Power of Catalytic Mechanisms.

Нарушение обещаний должно приносить дискомфорт, иначе оступиться будет слишком легко. Вот почему Коллинз называет гарантии обещаний бренда «катализирующим механизмом». Гарантируя клиентам возврат стопроцентной стоимости покупки, если они найдут более дешевое предложение, RedBaloon заставляет себя исполнять обещания.

Гарантии обещаний бренда также уменьшают страх клиента перед покупкой вашей продукции. В начале работы Oracle обещали, что программы любой компании-клиента будут работать на их базах данных в два раза быстрее, чем на базах данных любого из конкурентов (а рекламы с этим обещанием печатались на последней обложке Fortune). В противном случае компания обязалась выплатить клиенту один миллион долларов. Сегодня Oracle дают такую же гарантию на свои серверы Exadata, только награда повысилась до 10 миллионов.

Сервисные компании часто предлагают гарантии «короткого платежа», то есть дают клиенту возможность заплатить за полученную услугу любую цену, если с ней возникнут какие-то проблемы. 99% клиентов не отказываются от изначальной цены, но существование гарантии придает им уверенности при работе с такой организацией, а также мотивирует комментировать работу компании.

BuildDirect предлагает клиентам возможность вернуть любой приобретенный товар в течение 30 дней после покупки с полным возмещением цены и без всяких объяснений. Кроме того, компания даже обязуется оплатить доставку товара на свой склад. Этот каталитический механизм подтверждает: команда Бута заинтересована в том, чтобы ее клиенты выбирали подходящие товары.

В статье Джима Коллинза вы найдете много других примеров. Их же можно заметить и на рынке, если начать присматриваться к тому, как разные компании гарантируют свои обязательства.

Стратегия Одной Строкой (ключ к прибыли)

Основной источник — книга Фрэнсис Фрей и Энн Моррисс Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of your Business.

Готовы ли вы рискнуть и показать клиентам свою темную сторону? А если это отпугнет или расстроит большую часть аудитории? И ведь именно так и поступают прибыльные и успешные компании, если верить Энн Моррисс и Фрэнсис Фрей, профессору стратегии из Гарвардской школы бизнеса.

Первые три уровня стратегии — установление определенных ассоциаций у клиентов, формулирование и соблюдение обещаний и их поддержка с помощью гарантий — стоят достаточно дорого. Кроме того, попытки соответствовать постоянно растущим требованиям клиентов в итоге «съедают» вашу маржу и приводят к настоящей войне дополнительных функций и услуг между конкурентами.

Вот почему так важно сформулировать свою стратегию одной строкой. Это должна быть фраза, отражающая ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибыли и помогающая определить, какие требования потребителей можно игнорировать.

Возьмем, к примеру, бизнес-модель IKEA, основанную на идее «плоской мебели». Благодаря тому, что объемы поставок и хранения товаров IKEA существенно меньше, чем у конкурентов, компания может значительно снизить цены на свои товары по сравнению с ними (в этом и состоит ее обещание бренда № 1). Добавьте к этому неплохой дизайн и самые лучшие на планете шведские фрикадельки 1 , и вы получите три обещания бренда, перевешивающих все негативные отзывы покупателей об IKEA (а их совсем немало).

Однако успех IKEA и ее огромные конкурентные преимущества определяются специфическими характеристиками торговых точек. Не у каждой компании хватит духу требовать от своих покупателей, чтобы те специально ехали на окраину города и бродили по магазину, больше похожему на лабиринт, тратя на покупки массу времени. И не забывайте, что эту мебель придется еще и собирать своими руками! Учитывая все это, удивительно, почему в IKEA вообще хоть кто-то ездит. Собственно говоря, многие и не ездят, но 6,8% мирового рынка соглашаются на эти условия, а этого достаточно, чтобы стать одной из крупнейших и наиболее прибыльных мебельных компаний в мире.

Стратегия Apple, сформулированная одной строкой, звучит как «закрытая архитектура», и именно она стала источником феноменальной доходности компании. Кроме того, она помогает блокировать конкурентов, потому что ни Google, ни Microsoft никогда не наберутся смелости, чтобы закрыть свои открытые операционные системы. И снова-таки большинство покупателей в мире считают такие условия неприемлемыми, но это не мешает Apple оставаться самой дорогой компанией в мире.

Фрей и Моррисс подчеркивают, что по-настоящему великие компании не пытаются угодить всем. Они фокусируются на том, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности или желания небольшой, но фанатично преданной им группы клиентов, и при этом позволяют себе быть худшими во всем остальном. С другой стороны, их конкуренты, стремясь оказаться лучшими во всем одновременно, именно поэтому и не становятся великими ни в чем, оставаясь всего лишь средними представителями своей отрасли.

Мы хотели поделиться с вами стратегией BuildDirect, но компания настойчиво требовала сохранить ее в секрете. И это логично, ведь распространяться об источнике собственной прибыли не очень-то разумно (по крайней мере в первые годы).

В книге Uncommon Service вы найдете множество примеров и советов, как не угождать всем и при этом получать прибыль или как добиваться успеха с помощью всего нескольких обещаний бренда. Чтобы отказаться от 93% клиентов и сфокусироваться на 7% рынка, которые будут любить вас, несмотря ни на что, нужна серьезная решимость.

Факторы уникальности (3-5)

Основной источник — классическая статья Майкла Портера в Harvard Business Review за 1996 год, озаглавленная What Is Strategy?

Для поддержки вашей стратегии, выраженной одной строкой, необходимы определенные действия, показывающие, чем именно ваш бизнес отличается от конкурентного. Согласно известному стратегу Майклу Портеру из Гарвардской школы бизнеса, в этом случае мы имеем дело с «уровнем действий», на котором и проявляется истинная уникальность, а также находит практическое выражение бизнес-модель.

Портер утверждает, что это происходит на активном уровне бизнеса, и иллюстрирует свое заявление примером авиалинии Southwest Airlines, который подробно описан в указанной выше статье. Southwest выполняет множество действий, которые сложно скопировать и которые отличают ее от конкурентов. К примеру, пассажиры не могут заранее выбрать места в салоне; компания использует только один тип самолетов (что снижает расходы на запчасти и дает ее пилотам возможность подменять друг друга) и аэропорты более низкого класса — для уменьшения пошлины; предпочитает полеты по размеченному маршруту местным перевозкам, а также имеет развитую корпоративную культуру, которая усиливает положительное отношение клиентов.

Все эти действия — блокирующие факторы, потому что другие авиалинии (кроме подражателя Southwest Airlines — Ryanair) инвестируют средства в разные типы самолетов, предлагают клиентам услугу по резервированию мест в салоне (а если ты что-то предложил, отменить будет сложно), используют дорогие аэропорты и терминалы, а кроме того, выстраивают скучные и безрадостные корпоративные культуры.

Самое важное на этом этапе — определить, КАК именно вы будете предлагать свои товары и услуги клиентам, чтобы никто в отрасли не был в состоянии скопировать ваш подход. Обратите внимание, что все факторы уникальности Southwest Airlines основаны на стратегии компании «Выше крылья» (этой фразой компания хочет показать, что дорогостоящий металл, из которого выполнены самолеты, приносит прибыль, только когда оказывается в воздухе). Именно эта стратегия, выраженная одной строкой, помогает авиалинии достигать высоких результатов и увеличивать доходность. Каждый из семи уровней стратегии строится на основании предыдущего и усиливает его.

В случае с BuildDirect уникальные ценовые предложения, услуги и гарантии основываются на ряде необычных действий, в которых проявляется бизнес-модель компании. Именно эти действия позволяют BuildDirect выполнять свои обещания бренда. В частности:

  1. BuildDirect установила минимальный объем заказа — одна палета.
  2. BuildDirect не торгует небрендированными товарами, выступая дистрибьютором для ряда мелких компаний с высококачественной продукцией.
  3. BuildDirect требует авансового платежа по всем заказам, даже если сумма исчисляется в миллионах.

Конкуренты BuildDirect могут использовать любой из озвученных подходов, но именно их комбинация обеспечивает уникальность. Некоторые из этих действий (основанных на секретной стратегии компании) могут быть неприятны клиентам, и именно поэтому конкуренты не решаются их копировать.

Прочтите статью Портера и книгу Uncommon Service и установите для своего бизнеса несколько действий, отличающихся от общепринятых отраслевых стандартов. Такие действия помогут повысить доходность и блокировать конкурентов. Прекрасный результат, которого можно добиться всего парой уникальных действий. Вперед!

Резюмируя свою статью, Портер заявляет: «Компания может превзойти своих конкурентов только в том случае, если сумеет создать и сохранить фактор уникальности».

Х-фактор (преимущество 10х — 100х)

Основной источник — статья Верна в Fortune под заголовком The X-factor.

Почему компания BuildDirect разрешила поделиться деталями своей стратегии? Все дело в секретном Х-факторе — тайном преимуществе, позволяющем ей обходить конкурентов в 10 или даже в 100 раз. Этот фактор обычно незаметен для покупателей, но именно на нем основываются все описанные выше стратегические действия и именно он мешает конкурентам копировать стратегию BuildDirect. Обычно Х-фактор относится к крупному уязвимому месту в той или иной отрасли.

Как только у вас появится преимущество, это поможет сократить конкуренцию и пережить стремительный рост компании. BuildDirect регулирует рост организации подобным образом уже более десяти лет.

Верн пишет в Fortune, что Крис Салливан сумел сделать успешной сеть ресторанов Outback House благодаря тому, что сфокусировался на ее Х-факторе. Он обладал большим опытом в ресторанном деле и знал, что крупным сетям очень сложно постоянно поддерживать качество пищи и обслуживания на одинаково высоком уровне. Но почему? Крис начал исследовать этот вопрос и пришел к выводу, что каждые шесть месяцев в ресторанах сменялись генеральные управляющие. Большинство представителей отрасли полагали, что это просто традиция ресторанного бизнеса. Хороших менеджеров переводили на смену плохим, а отличные менеджеры в конце концов уходили и открывали собственное дело.

Салливан и его команда поняли, что текучка кадров — слабое место отрасли, и задались вопросом: «Что произойдет, если наши менеджеры будут оставаться на одном и том же месте по 5-10 лет? Скорее всего, это приведет к тому, что мы обойдем конкурентов в 10-20 раз».

В итоге Салливан разработал необычный план выплаты компенсаций (читай — «фактор уникальности»). Молодым людям, желающим стать управляющими, предлагалось инвестировать 25 000 долларов в ресторан Outback. Представьте: ваш сын приходит домой и говорит, что нашел работу и будет менеджером ресторана. После парочки скептических замечаний («Ты окончил только четыре курса, а уже собираешься управлять бизнесом?») вы спрашиваете: «И сколько тебе будут платить?» И тут ваш ребенок сообщает, что ему еще придется доплачивать, чтобы получить эту работу!

Салливан был первым, применившим подобный подход. Новые менеджеры инвестировали в компанию по 25 000 долларов и оставались в ней минимум на пять лет. Первые три из них специалисты Outback обучали их управлять рестораном. При этом ученики получали достойное жалованье. Следующие два года каждый новоиспеченный менеджер управлял собственным рестораном. Если к концу пятого года его результаты достигали определенных показателей, ему полагалась премия в размере 100 000 долларов (то есть в четыре раза больше первоначального вложения). Премия должна была выплачиваться в течение следующих четырех лет, но если менеджер соглашался остаться в компании еще на пять лет, то получал всю сумму сразу плюс 500 000 долларов в акциях компании, которые постепенно выплачивались ему до конца следующей пятилетки.

В итоге компания превратила десятки молодых людей в миллионеров, удержала 90% своих менеджеров на рабочих местах по крайней мере на пять лет, а 80% — на 10 лет и дольше. Но, что самое важное, она доказала правильность своей теории. Присутствие в ресторане одного и того же менеджера длительный период обеспечивало стабильно высокий уровень продукции и услуг, в результате чего Outback стали третьей по величине ресторанной сетью в США и самой прибыльной организацией в отрасли еще до того, как Салливан ушел с поста исполнительного директора (когда книга готовилась к печати, он снова вернулся на эту должность).

Но как же определить свой Х-фактор? Для начала задайте себе вопрос: «Что я больше всего ненавижу в своей отрасли? Что меня по-настоящему бесит? Какое слабое звено тянет всю компанию вниз?» Это может быть фактор расходов или фактор времени. Трудность в том, что вы слишком приближены к ситуации и не видите общей картины. Поэтому реальные проблемы могут восприниматься как норма для вашей отрасли.

Чтобы вычислить Х-фактор, вспомните последние 10 собраний вашей торговой ассоциации. Какие названия имели различные сессии? Введите их в сводную таблицу Excel и посмотрите, нет ли закономерностей в проблемах, с которыми сталкивалась ваша отрасль за последние 10 лет. Сфокусировавшись на них, вы сможете получить преимущество над конкурентами в 10, а то и в 100 раз.

Чтобы применить этот принцип на практике, необязательно управлять компанией такого же масштаба, что и Outback. Барретт Эрсек, основатель компании Happy Lawn, занимающейся уходом за газонами, сумел сократить процесс продаж с трех недель до трех минут. Используя для определения размеров газонов последние цифровые технологии и данные административно-налоговой карты, а также предоставляя клиентам последнюю информацию о ценах сразу же после того, как их звонок принимался компанией, он избавился от необходимости нанимать продавцов, которые ходили бы по домам, проводили измерения вручную, а затем назначали дату работ. Неудивительно, что гигант этой отрасли, компания ServiceMaster, в итоге приобрела компанию Эрсека за 10 млн долларов. Для своей новой компании Holganix, которая производит и продает органические удобрения, он определил другой Х-фактор, но держит его в секрете, как и свою стратегию.

Х-фактор BuildDirect тоже останется для вас тайной, но дополнительные примеры подобных факторов вы можете найти в статье Верна. Затем, основываясь на них, обсудите со своей командой возможные варианты преимуществ.

Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10-25 лет)

Основной источник — «Концепция ежа», предложенная Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому».

Два завершающих уровня стратегии представляют собой единый KPI, который Джим Коллинз называет «прибылью на Х», и измеримый, рассчитанный на 10-25 лет БИХАГ. Это понятие Коллинз и Джерри Поррас вводят в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». Оба этих решения объединяются в рамках стратегической системы Коллинза, которую он называет «концепцией ежа».

Параметр «прибыль на Х» представляет собой основной экономический показатель бизнеса и дает лидерам компании единый KPI, который они могут отслеживать для получения информации о прогрессе своей компании (на самом деле это большая роскошь, доступная немногим).

В качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору — прибыль, доходность, валовая маржа, количество пилотов, количество маршрутов и т. д., — а вот знаменатель в этом расчете фиксированный и представляет собой уникальный подход вашей компании к масштабированию бизнеса. Обычно он накрепко связан со стратегией одной строкой (да, все эти элементы зависят друг от друга). В то время как большинство авиакомпаний заинтересовано в прибыли на милю или прибыли на пассажирское место, Southwest фокусируется на максимизации прибыли на самолет, что соответствует корпоративной стратегии («Выше крылья»).

Как мы помним из второй главы, Алан Руди использовал тот же подход в своем кол-центре. Пока все его конкуренты работали над увеличением выручки и уровня дохода в минуту, он посмотрел на свою отрасль под другим углом и решил заняться прибылью на каждую забронированную встречу. В результате его уровень доходности взлетел до пяти долларов в минуту против 1,25 в среднем по отрасли. Мы в Gazelles раньше ориентировались на прибыль по каждому конкретному мероприятию, сейчас же переключили внимание на прибыль, получаемую от долгосрочных клиентов.

БИХАГ

Когда лидеры пытаются установить для своей компании цель, растянутую на 10-25 лет, они частенько работают спустя рукава, и вместо цели компания получает случайный набор абстрактных слоганов, не имеющих отношения к реальной корпоративной стратегии.

БИХАГ Microsoft

«Когдамы с Полом Алленом 30лет назад создавали Microsoft, мы были полны мечтаний о программах и о том, какую пользу они могут принести. Мы обсуждали, как было бы здорово, если бы в каждом доме и на каждом рабочем столе стоял компьютер. С течением времени мы наблюдали, как эта мечта становится реальностью и затрагивает все больше и больше людей. Это потрясающее чувство. Я не мог себе представить, что из нашей идеи вырастет такая блестящая и важная компания».

Билл Гейтс — на пресс-конференции, посвященной частичному отходу от дел в Microsoft и началу благотворительной деятельности, 15 июня 2006 года, Редмонд, Вашингтон

Коллинз помещает БИХАГ в самый центр своей концепции и отмечает, что она должна полностью соответствовать всем компонентам стратегии. Вот почему мы выносим ее на последний, седьмой уровень. Кроме того, мы обнаружили, что лучшей единицей измерения для БИХАГ служит Х из уравнения «прибыль на Х».

БИХАГ всегда должен соответствовать задачам компании, о чем мы более подробно поговорим в разделе, посвященном одностраничному стратегическому плану. RedBalloon ставит перед собой амбициозную цель продать два миллиона полетов на воздушном шаре. Эта цель была сформулирована еще в 2005 году, когда объем продаж составлял всего 7500 билетов. Основатель и исполнительный директор компании Симсон подсчитала, что для того, чтобы полностью изменить содержание подарков, которые австралийцы дарят друг другу (то есть заменить предметы впечатлениями), ее компания должна затронуть 10% жителей страны. На тот момент население Австралии составляло 20 млн человек, так что целью компании стали два миллиона. Соответственно, основным KPI RedBalloon выступает прибыль на поездку.

BuildDirect имеет другую бизнес-модель. Компания работает в сфере розничной продажи стройматериалов, где главными показателями эффективности служат прибыль на квадратный фут торговой площади, прибыль на единицу складского учета и рост объема продаж. Бут использует в качестве KPI прибыль на «категорию строительных материалов». Чтобы попасть в список Fortune 500 к 2023 году, компании нужно стать лидером всего в 20 из 1900 категорий (то есть в 2% всех строительных категорий в мире). Подсчитав, что выручка по каждой из них должна составить от 500 млн до 2 млрд долларов, BuildDirect планирует заработать 10-20 млрд всего за 20 лет с момента своего основания, если к этому моменту кто-нибудь не приобретет ее.

Семь уровней стратегии — итоги

Стратегия BuildDirect формулируется очень просто, но сама она вовсе не проста. Если вы — «домохозяйка, которая все делает сама» из Северной Америки (компания продолжает завоевывать новые рынки) и хотите положить в своей квартире ламинатный пол, легко найдете BuildDirect в любой поисковой системе. Кроме того, вам предложат привлекательные цены (40-50% экономии по сравнению с конкурентами), учитывая доступ к опыту и знаниям специалистов компании; легкость покупки прямо из дома или офиса и доставку материалов к месту строительства.

Вы не будете бояться, что в итоге получите не то. Если по каким-то причинам вам не понравится доставленный товар, сможете вернуть его в течение 30 дней, а BuildDirect оплатит стоимость обратной доставки. Как Бут может себе это позволить? У BuildDirect имеется тайная стратегия, выраженная одной строкой, которая приносит компании огромную прибыль. Несмотря на то что некоторые элементы этой модели могут не нравиться клиентам, обещания бренда перевешивают все негативные моменты (например, при покупке ламинатного пола вы не сможете заказать меньше одной палеты материала, придется забыть о товарах крупных брендов и внести всю сумму заранее).

BuildDirect разрешила поделиться с вами своей стратегией, потому что ее тайный Х-фактор, разрабатывавшийся многие годы, обеспечивает десятикратное преимущество перед конкурентами, даже если те попытаются скопировать эту самую стратегию. Вот почему Бут считает, что компании достаточно лидерства всего в 20 из почти 2000 категорий, чтобы попасть в список Fortune 500. Чтобы отслеживать свой прогресс на этом пути, BuildDirect фокусируется на увеличении прибыли по каждой области товаров. Это помогает лидерам понять, когда компания достигает максимума в своей категории и требуется выход из нее или добавление новой.

1 Выставка мебели IKEA открылась 18 марта 1953 года в старом здании столярной мастерской и располагалась на двух этажах. На втором подавали бесплатный кофе с булочками, и это стало прообразом создания ресторанов ИКЕА, которые сегодня продают более 150 млн шведских фрикаделек в год. Глава компании твердо уверен в том, что «на пустой желудок дела не делают». Прим. ред.

Лучшие платформы для бинарных опционов, дающие бонусы за регистрацию счета:
  • БИНАРИУМ
    БИНАРИУМ

    Лидер среди всех брокеров бинарных опционов! Бесплатное обучение и демо-счет! Идеально для начинающих и средне-опытных трейдеров.
    Получите свой бонус за регистрацию:

Добавить комментарий